Η φούσκα έσκασε και η πραγματικότητα που βίωσαν και βιώνουν τα τελευταία χρόνια οι περισσότεροι πολίτες κυρίως, σε Ευρώπη και Αμερική, είναι ιδιαίτερα αποκαλυπτική και δυσάρεστη. Από την ευτυχισμένη εποχή της παρατεταμένης ειρήνης, ανάπτυξης κι ευημερίας έχουμε περάσει στην εποχή της πλήρους αβεβαιότητας. Λόγω των διαφόρων απρόοπτων συμβάντων, που είχαν μάλλον αρνητικές επιπτώσεις στη ζωή των περισσοτέρων, συνειδητοποιήσαμε ξαφνικά ότι το σύστημα δεν ήταν και τόσο θωρακισμένο όσο νομίζαμε ή μας έκαναν να πιστεύουμε.
Αποτέλεσμα: διακατεχόμαστε από αισθήματα φόβου και ανασφάλειας για το τι μας επιφυλάσσει το μέλλον. Και αυτό, διότι μας λείπουν δεδομένα που θα μας επέτρεπαν να αξιολογήσουμε καλύτερα το παρόν με την προοπτική του μέλλοντος.
Εκτιμώντας ότι για μεγάλο διάστημα θα συνεχίζουμε να λειτουργούμε σε τέτοιο καθεστώς , δεν υπάρχει άλλη λύση από το να διαχειρισθούμε αυτή την αβεβαιότητα.
Είναι γεγονός ότι στη ζωή τα δεδομένα μπορούν να ανατραπούν ξαφνικά. Δεν είναι δυνατόν να προβλέψουμε τα πάντα. Είναι όμως, εφικτό να δημιουργήσουμε τις συνθήκες εκείνες , ώστε να είμαστε σε θέση να έχουμε αρκετά δεδομένα που θα βοηθήσουν να αξιολογήσουμε μια κατάσταση και να αντιμετωπίσουμε ένα κακό συμβάν με νηφαλιότητα και ψυχραιμία, ώστε να επανέλθουμε το ταχύτερο δυνατόν στην κανονική μας ζωή, χωρίς παράπλευρες απώλειες.
Μεταφέροντας αυτές τις σκέψεις στην σημερινή ελληνική πραγματικότητα και, αν θέλουμε να είμαστε ειλικρινείς με τον εαυτό μας, θα πρέπει να συμφωνήσουμε σε ένα: κρίνοντας εκ του αποτελέσματος, αποδεικνύεται, πόση λίγη βαρύτητα είχε δοθεί, κυρίως από τους έχοντες την ευθύνη των πραγμάτων, στη συλλογή δεδομένων , την έγκαιρη αναγνώριση και αξιολόγηση των όποιων «early warning indicators » και στη λήψη προληπτικών μέτρων για την διαχείριση ρίσκων και την αποτελεσματική αντιμετώπιση τυχόν απροόπτων συμβάντων που θα μπορούσαν να θέσουν σε κίνδυνο χώρα και πολίτες.
Τώρα, διαπιστώνουμε με τον πλέον επώδυνο τρόπο, πόσο πολλαπλάσια δύσκολη είναι η εκ των υστέρων προσπάθεια για ανάκαμψη, όχι μόνο γιατί «μας έπιασαν στον ύπνο απροετοίμαστους», αλλά διότι οι κίνδυνοι που αντιμετωπίζουμε είναι πολύ πιο ύπουλοι, πιο απρόβλεπτοι σε σύγκριση με τους κινδύνους του παρελθόντος, λόγω του κατ’ εξοχήν συστημικού χαρακτήρα τους .
Είναι όμως δυνατόν να αντιμετωπίσουμε αποτελεσματικά τη νέα πραγματικότητα με παληές αντιλήψεις και συμπεριφορές ? Δηλαδή να αφήνουμε τα πάντα στην τύχη τους χωρίς σχέδιο και στρατηγική? Ασφαλώς και όχι.
Οφείλουμε να συνειδητοποιήσουμε - έστω και στο και 5’- ότι πρέπει να κάνουμε υπερβάσεις επαναπροσδιορίζοντας τα πάντα εξ αρχής και να τολμήσουμε να επανατοποθετηθούμε εκ βάθρων ο καθένας στο χώρο και το περιβάλλον του. Στη συνέχεια, οφείλουμε να δημιουργήσουμε ή να υιοθετήσουμε μοντέλα, προσαρμοσμένα στη νέα πραγματικότητα.
Στη μετάβαση προς το νέο μοντέλο, οι εμπειρίες του παρελθόντος θετικές ή αρνητικές μπορούν να λειτουργήσουν διδακτικά και να αποτελέσουν κίνητρο για αλλαγή.
Αν αυτές οι αρχές ισχύουν για μια χώρα, γιατί να μην ισχύουν και για μια επιχείρηση? Έως πρόσφατα οι στρατηγικές αποφάσεις των επιχειρήσεων, και ο τρόπος του επιχειρείν, λαμβάνονταν στην πλειοψηφία με βάση τον παράγοντα efficiency = επιδόσεις, (κέρδος, μερίδιο αγοράς κλπ.). Στην εποχή της αβεβαιότητας, στην εξίσωση θα πρέπει να προστεθεί και ο παράγοντας Resiliency, δηλαδή η Ανθεκτικότητα.
Μια επιχείρηση χαρακτηρίζεται resilient όταν έχει την ικανότητα
Να προβλέπει κινδύνους
Να μειώνει τις πιθανότητες εμφάνισής τους και
Να αντέχει σε κραδασμούς που θα μπορούσαν να θέσουν σε κίνδυνο ακόμη και τη ίδια τη βιωσιμότητά της.
Ένα έκτακτο γεγονός μπορεί να οδηγήσει σε κρίση και η κρίση μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφή με ανυπολόγιστες συνέπειες για την επιχείρηση.
Στη χώρα μας, οι πιθανότητες μια επιχείρηση να βιώσει στο μέλλον έκτακτα γεγονότα, είναι πολύ πιο αυξημένες σε σχέση με το παρελθόν. Το γεγονός ότι έκλεισαν τόσο σύντομα τόσες πολλές επιχειρήσεις δεν οφείλεται μόνο σε παράγοντες που δεν μπορούσαν οι επιχειρήσεις να επηρεάσουν. Σε ορισμένες περιπτώσεις ήταν αποτέλεσμα και ανεπαρκούς εσωτερικής προετοιμασίας απέναντι σε τυχόν απρόοπτα ή παντελούς έλλειψης risk management.
Ποιά είναι η τύχη των μη προετοιμασμένων για απρόοπτα, επιχειρήσεων, μετά από ένα έκτακτο περιστατικό;
Οι διεθνείς στατιστικές είναι αμείλικτες:
Το 25% των επιχειρήσεων που δεν ήταν προετοιμασμένες για απρόβλεπτα δεν ξανάνοιξε ποτέ.
Το 80% των επιχειρήσεων που δεν μπόρεσε να επαναλειτουργήσει μέσα σε ένα μήνα, έκλεισε οριστικά και
Το 75% των επιχειρήσεων εκείνων που τελικά μπόρεσαν να ξαναλειτουργήσουν, έκλεισε οριστικά μέσα σε τρία (3) χρόνια.
(Προσοχή: Αν και ήταν ασφαλισμένες)
Σχετική έρευνα που είχε διαξαγάγει πριν λίγα χρόνια το Continuity Central σε 184 επιχειρήσεις με «κουλτούρα πρόληψης» , θεωρούσαν ότι, ακόμη και 24 ώρες διακοπής, θα μπορούσε να αποβεί μοιραία για τον οργανισμό.
Σήμερα μια επιχείρηση μεγάλη, μεσαία ή μικρή, για να διασφαλίσει το παρόν και το μέλλον της πρέπει να είναι σε θέση
να πείσει έμπρακτα τους πελάτες της ότι έχει τη δυνατότητα να προσφέρει αδιάλειπτη και απρόσκοπτη παροχή υπηρεσιών κάτω από οποιεσδήποτε συνθήκες και καταστάσεις
να αποδείξει έμπρακτα την ευθύνη και το ενδιαφέρον στους εργαζόμενούς της με το να μπορεί να συνεχίζει να τους εξασφαλίσει το πιο βασικό αγαθό : την εργασία τους και
να εμπνεύσει εμπιστοσύνη και ασφάλεια σε μετόχους, επενδυτές και αναλυτές
ότι όντως μπορεί να αντέξει και να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά κινδύνους και απρόοπτα και ότι αυτοί με τη σειρά τους μπορούν να συνεχίζουν να επενδύουν σε αυτή.
Κάθε επιχείρηση έχει τη δική της φιλοσοφία και πολιτική και η επίτευξη των παραπάνω εξαρτάται από:
Το βαθμό του αποδεκτού ρίσκου που θέλει να πάρει
Το επίπεδο θέλησης που έχει, ώστε να δημιουργήσει ένα προστατευτικό πλαίσιο από απρόβλεπτα συμβάντα, έχοντας προηγουμένως αναγνωρίσει τη σημαντικότητα της προστασίας των υλικών και άυλων περιουσιακών του στοιχείων, όπως μετοχή ή εταιρική φήμη και
Το επίπεδο σχέσεων που θέλει να καλλιεργήσει με το ευρύτερο οικοσύστημά της.
Επιπλέον, το πόσο διατεθειμένη είναι μια επιχείρηση να εντάξει στις αρχές εταιρικής στρατηγικής της, συστήματα διοίκησης για τη θωράκιση του οργανισμού, εξαρτάται και από το επίπεδο οικειοθελούς δέσμευσης της ανώτατης διοίκησης .
Εφόσον αυτή αποφασίσει ότι η ύπαρξη τέτοιων συστημάτων είναι σημαντική για την επιχείρηση, θα πρέπει απαραίτητα να συνειδητοποιήσει ότι δεν αρκεί πια η γενική γνώση της λειτουργίας της επιχείρησης. Απαιτείται πλέον βαθειά προσωπική κατανόηση και γνώση όλων των κρίσιμων λειτουργιών καθώς και η αναγνώριση των προτεραιοτήτων της επιχείρησης στη δύσκολη στιγμή.
Η διοίκηση πρέπει να πετύχει την προσωπική δέσμευση και ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων, αφού τους εξηγήσει τη σημαντικότητα του συστήματος για τη βιώσιμη συνέχεια του οργανισμού.
Οφείλει, επίσης, να τους εμφυσήσει την ατομική ευθύνη απέναντι στην εταιρεία και να τους παρέχει συστηματική εκπαίδευση, ώστε να ενισχύσει το επίπεδο ετοιμότητάς τους .
‘Εχοντας εξασφαλίσει τα παραπάνω, θα πρέπει στη συνέχεια να φροντίσει για τη δημιουργία αποτελεσματικών πολιτικών, διαδικασιών και πλάνων , προσαρμοσμένων στις ανάγκες της επιχείρησης , τα οποία συνεχώς θα δοκιμάζονται στην πράξη και θα επικαιροποιούνται.
Κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας για την υλοποίηση όλων αυτών είναι η ειλικρινής αναγνώριση και κάλυψη τυχόν αδυναμιών της επιχείρησης .
Αυτό που μόλις περιγράφηκε είναι το σύστημα Επιχειρησιακής Συνέχειας , διεθνώς γνωστό ως Business ContinuityManagement ( BCM).
Είναι ένα σύστημα που ως αντικείμενο έχει την ανάπτυξη εταιρικής στρατηγικής επιβίωσης για τη συνέχιση της άσκησης επιχειρηματικής δραστηριότητας κάτω από αντίξοες συνθήκες.
Είναι πολύ πιο ευρύ από τη διαχείριση κρίσεων, η οποία στην ουσία αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα του BCM.
Στο σημείο αυτό θα ήθελα να επισημάνω ότι η αρκετά διαδεδομένη -στην Ελλάδα κυρίως - ενασχόληση επιχειρήσεων μόνο με διαχείριση κρίσεων είναι «σταγόνα στον ωκεανό». Αν δεν υπάρχει γνώση των κρίσιμων λειτουργιών μιας επιχείρησης και αν δεν υπάρχουν από πριν καταγεγραμμένοι οι κίνδυνοι και τα σχετικά πλάνα, ώστε να τεθούν άμεσα σε λειτουργία μηχανισμοί ανάκαμψης, ή π.χ. να βρεθούν εναλλακτικοί χώροι εργασίας, η διαχείριση της κρίσης θα έχει μόνο προσωρινά και αμφίβολα αποτελέσματα.
Επιπλέον, ας μην ξεχνάμε ότι ένα έκτακτο συμβάν δεν είναι απαραίτητο να μετεξελιχθεί αναγκαία σε κρίση, καθώς με τη βοήθεια του BCM, η διαχείριση θα είναι τέτοια, ώστε να μη φθάσει ποτέ σε επίπεδο κρίσης. Τέλος, θα πρέπει να επισημάνουμε ότι μια κρίση δεν είναι απαραίτητα επικοινωνιακού χαρακτήρα . Μπορεί να έχει operational χαρακτήρα, οπότε θα πρέπει αντιμετωπισθεί με διαφορετική προσέγγιση, όχι από επικοινωνιολόγους, αλλά από άλλα αρμόδια στελέχη της επιχείρησης.
Με βάση τη διεθνή εμπειρία, μια εταιρεία ή ένας οργανισμός που εφαρμόζει σύστημα BC, βρίσκεται σε πλεονεκτικότερη θέση σε σχέση με έναν άλλο που δεν το εφαρμόζει. Στο εξωτερικό, και ειδικότερα στον αγγλοσαξωνικό χώρο, το BCM είναι ανεπτυγμένο εδώ και δεκαετίες έχοντας αναγνωρίσει τα ορατά οφέλη που προσφέρει.
Μερικά από αυτά είναι:
Προστασία της επένδυσης σε εικόνα, φήμη, αξιοπιστία και εμπιστοσύνη
Ενίσχυση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος
Συμβολή στη μη απώλεια εσόδων
Μείωση ασφαλίστρων κινδύνου
Προαγωγή πνεύματος συνεργασίας μεταξύ εργαζομένων
Πρόκληση ρήγματος σε φαινόμενα silo
Ενίσχυση διαδικασίας αλλαγής κουλτούρας στον οργανισμό
Σήμερα, το βασικό ερώτημα που απασχολεί τις περισσότερες επιχειρήσεις την Ελλάδα δεν είναι η διασφάλιση της κερδοφορίας τους, αλλά η επιβίωση τους . Η υιοθέτηση αρχών BCM είναι βέβαιο ότι θα λειτουργήσει μόνο προς το συμφέρον αυτών των επιχειρήσεων. Η άποψη που εκφράζεται από μερίδα επιχειρήσεων ότι σε εποχή ύφεσης η επιχειρησιακή συνέχεια θεωρείται μάλλον πολυτέλεια αντανακλά το μέγεθος, τουλάχιστον, της άγνοιάς τους γύρω από αυτό το σύστημα.
Αν για κάποιες επιχειρήσεις η υιοθέτηση του BC συνιστά υπέρβαση, ίσως αξίζει να το τολμήσουν, αν επιθυμούν να έχουν συνέχεια και διάρκεια.
Είναι τυχαίο ότι οι πιο κερδοφόρες επιχειρήσεις στην Ελλάδα εφαρμόζουν σύστημα BCM? Δε νομίζω!
Kommentarer