Συνεργασία: βασικό συστατικό για την οικοδόμηση της εταιρικής φήμης


Κάποτε υπήρχε σαφής διαχωρισμός μεταξύ των δομών του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρίας και του έξω κόσμου. Σήμερα, αυτά μάλλον τείνουν να καταρριφθούν από τη νέα πραγματικότητα . Η παραδοσιακή διάκριση ανάμεσα στην εσωτερική και εξωτερική επιχειρηματική συμπεριφορά καθίσταται σχεδόν αδύνατη, καθώς η δικτύωση και οι συμμαχίες αλλά και οι ίδιες οι νέες οργανωτικές δομές που είναι στραμμένες στην παροχή υπηρεσιών, αυξάνουν τις επαφές μεταξύ των «εσωτερικών» και των «εξωτερικών» συστημάτων.

Το περιβάλλον γίνεται ολοένα και πιο διαφανές και οι αλληλεπιδράσεις ολοένα και πιο εμφανείς. Η αυξανόμενη διαφάνεια θέτει θέματα ειλικρίνειας και αξιοπιστίας στο προσκήνιο, ενώ, παράλληλα,

επηρεάζει τους πάντες, γιατί όλοι είναι συνδεδεμένοι μεταξύ τους: ο εσωτερικός πελάτης επικοινωνεί με τον εξωτερικό πελάτη, δέχεται επιρροές από το περιβάλλον, μεταφέρει μηνύματα ή και την περιρρέουσα ατμόσφαιρα μέσα στην εταιρεία.

Οι επιχειρήσεις σήμερα δυσκολεύονται να κρύψουν τυχόν αντιφάσεις ανάμεσα σε δημόσιες δηλώσεις και εσωτερικές πρακτικές .


Η παγκοσμιοποίηση και το διαδίκτυο ως κυρίαρχος δίαυλος επικοινωνίας , έχουν δημιουργήσει παντελώς νέες συνθήκες στην διαδικασία της επικοινωνίας: είναι άμεση και αμφίδρομη.

Όλοι επικοινωνούν με όλους 24h και σε όλο τον κόσμο. Το μήνυμα φτάνει παντού, σε κλάσματα δευτερολέπτου. Ένα σχόλιο, μια φαινομενικά απλή αρνητική δήλωση από έναν εργαζόμενο , ένα πελάτη ή ένα προμηθευτή αρκεί, για να ανάψει τη σπίθα που μπορεί να εξελιχθεί σε πυρκαγιά …και να θέσει σε μεγάλη δοκιμασία τις αντοχές μιας επιχείρησης.


Ποιος επηρεάζει τη φήμη? Δυνητικά όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Ποιός είναι υπεύθυνος για τη διαμόρφωση της φήμης? Πρώτα από όλα, η Διοίκηση!

Αυτή δίνει το παράδειγμα στους εργαζόμενους και αυτοί, με τη σειρά τους, ανάλογα με το επίπεδο με ατομικής και συλλογικής υπευθυνότητάς τους, αποδεικνύουν πόσο δεσμευμένοι και συνειδητοποιημένοι είναι.


Οι Βρετανοί λένε : “Charity begins at home”.Does it?

Το παράδειγμα είναι από τη Βρετανία. Το περιοδικό Corporate Cοmms και η Nexus PR διενήργησαν έρευνα σε 150 διευθυντές επικοινωνίας με θέμα τη διαχείριση κρίσεων.

Σας παραθέτω τα κύρια αποτελέσματα:

Το 93% απάντησε ότι τουλάχιστον μια φορά στη ζωή του έχει αντιμετωπίσει κρίσεις


Το 50% είπε ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα που είχε αντιμετωπίσει ήταν ότι δεν είχε άμεση και αξιόπιστη πληροφόρηση


1 στους 4 παραδέχτηκε ότι τους φαινότανε δύσκολο να επικοινωνήσουν με τις ομάδες κρίσης εκτός ωρών γραφείου


1 στους 3 δήλωσε ότι δεν ήταν σίγουροι, αν οι προϊστάμενοι ήταν σε θέση να διαχειρισθούν μια κρίση


4 στους 10 αποκάλυψαν πόσο τους ενοχλούσε το γεγονός της βραδείας απόκρισης από τα άλλα μέλη της ομάδας διαχείρισης κρίσης κατά τη διάρκεια της κρίσης


Τέλος 1 στους 8 παραδέχτηκε ότι δεν είχε κάνει crisis training τους τελευταίους 12 μήνες


Πηγή: Corporate CommsMagazine/ΝexusPR


Άλλη έρευνα της ΙΒΜ αποκαλύπτει ότι, oι εταιρίες όχι μόνο έχουν θέματα με τη φήμη τους, αλλά είναι προβληματισμένες για το πόσο είναι κατανοητά τα πλάνα επιχειρησιακής τους συνέχειας και ειδικότερα τα πλάνα ανάκαμψης.

Μόλις το 21% των ερωτωμένων δηλώνουν πολύ ικανοποιημένοι με το επίπεδο κατανόησης των πλάνων ανάκαμψης της εταιρίας

Ενώ μόλις το 20% νιώθουν ασφάλεια με τα πλάνα επιχειρησιακής συνέχειας που έχουν στη διάθεσή τους .

Πηγή:2012 IBM Global Reputational Risk and IT Study

Στην Ελλάδα δεν γνωρίζω, αν υπάρχουν σχετικές έρευνες, αλλά δεν νομίζω ότι τα πράγματα θα είναι πολύ πιο διαφορετικά, τουλάχιστον ως προς τις τάσεις.


Αυτές οι συμπεριφορές είναι αποτέλεσμα μιας και μόνης πραγματικότητας:

Το προσωπικό μας μοντέλο για τον κόσμο, δηλαδή η κουλτούρα μας, η νοοτροπία και το σύστημα αξιών που έχουμε αναπτύξει, καθορίζει την ατομική και συλλογική συμπεριφορά μας. Είναι αυτό που μας εμποδίζει ή μας επιτρέπει να δούμε τα πράγματα διαφορετικά και να προσαρμόσουμε στρατηγικές και ενέργειες σε νέα δεδομένα .

Το «εμάς» αφορά τους πάντες : εμάς προσωπικά, την κυβέρνηση που έχουμε, την πολυεθνική που εργαζόμαστε ή το μαγαζάκι της γωνίας, στο οποίο αγοράζουμε γάλα.


Κι ενώ συμβαίνουν όλα αυτά τα κοσμοϊστορικά γεγονότα, γύρω μας, στην πράξη διαπιστώνονται εμπόδια στην οικοδόμηση ανθεκτικής φήμης για μια επιχείρηση λόγω του ανθρώπινου παράγοντα.


Εγώ εντοπίζω τα εξής:


1. Αντίσταση στην αλλαγή

Η αντίσταση στην αλλαγή είναι η κύρια αιτία και υποκινείται συνειδητά ή ασυνείδητα αποκλειστικά από εμάς τους ίδιους. Αρνούμαστε να βγούμε από το comfort zone οικειοθελώς , παρά μόνο αν μας επιβληθεί κάτι.


2. Ατολμία ή Φόβος : Δεν ασχολούμαστε με ό,τι δεν ξέρουμε. ΜΜΕ? Μακριά από μας . Είναι η περίπτωση των Managers , οι οποίοι επειδή δεν γνωρίζουν το χώρο των ΜΜΕ , ούτε τον τρόπο σκέψης και νοοτροπίας τους και προτιμούν να μην έχουν καμία σχέση με αυτά, με αποτέλεσμα να αφήνουν την εταιρία τους παντελώς απροστάτευτη απέναντι σε οποιαδήποτε αρνητικά σχόλια που θα μπορούσαν να τη βλάψουν.


3. Αδιαφορία : Επιφανειακός ή μονομερής σχεδιασμός αντιμετώπισης εκτάκτων συμβάντων: Τα σχέδια δεν δοκιμάζονται στην πράξη και, ακόμη χειρότερα, τα σχέδια καταρτίζονται μόνο για να υπάρχουν, δηλαδή για το «θεαθείναι».


4. Εσφαλμένες ή παρωχημένες αντιλήψεις: «Εμείς ξέρουμε καλύτερα» Εδώ εντάσσεται και μια κατηγορία managers, που ενώ δεν έχουν ιδέα από επικοινωνία, νομίζουν ότι κατέχουν την απόλυτη αλήθεια και δεν καταδέχονται να ακούσουν τις απόψεις των ειδικών, με αποτέλεσμα να διαπράττουν ακόμη πιο τερατώδη λάθη, με ανυπολόγιστες συνέπειες.


5. Η έλλειψη επικοινωνίας με τους εργαζόμενους : «Αυτοί δεν χρειάζεται να ξέρουν»

Αρκετές διοικήσεις διακρίνονται για την εσωστρέφειά τους και αποφεύγουν να μοιρασθούν πράγματα με τους εργαζόμενούς τους, με αποτέλεσμα οι τελευταίοι να νιώθουν αποστασιοποιημένοι ή και αδιάφοροι. Η αδιαφορία μπορεί να είναι αιτία πολλών δεινών.


6. «Η φήμη δημιουργείται μόνο με το Marketing και τη διαφήμιση»

Επικρατεί ακόμη, ευρέως, η πεποίθηση ότι το marketing, η διαφήμιση και οι δημόσιες σχέσεις, είναι τα κύρια, αν όχι, τα μοναδικά εργαλεία για τη διαμόρφωση εικόνας και φήμης! Αυτή είναι μια απολύτως εσφαλμένη αντίληψη για το ρόλο της διαφήμισης και του marketing στη διαμόρφωση θετικής φήμης. To marketing και η διαφήμιση δημιουργούν κυρίως εικόνα. Η εικόνα εκπορεύεται και κατευθύνεται από την ίδια την εταιρία, μπορεί δε, να αλλάζει περισσότερες από μια φορές κατά τη διάρκεια ζωής ενός προϊόντος . Αντίθετα, η φήμη δημιουργείται από τρίτους σιγά σιγά και με κόπο, ενώ μπορεί να καταστραφεί σε δευτερόλεπτα.

Ας κρατήσουμε μια βασική αρχή: Perception is reality. Πραγματικότητα είναι αυτό που οι άλλοι πιστεύουν για μας.

Αν όντως ίσχυε ότι: αρκεί μια γερή επένδυση στο marketing και τις δημόσιες για τη δημιουργία επιθυμητής εικόνας και φήμης , τότε γιατί έρευνες σε καταναλωτές δείχνουν ότι αυτοί δύσκολα πείθονται πλέον από υποσχέσεις, ενώ αντίθετα δηλώνουν αρκετά καχύποπτοι και δύσπιστοι απέναντι σε πρακτικές του επιχειρηματικού κόσμου;


7. Λάθος προτεραιότητες : Ελλιπής ενασχόληση με τη διαχείριση εταιρικών ρίσκων

Ενώ το περιβάλλον έχει γίνει πιο αβέβαιο και πιο απρόβλεπτο, δεν γνωρίζω πολλούς εργαζόμενους που ενσυνείδητα και οικειοθελώς εφαρμόζουν risk management στη δουλειά τους. Ίσως γιατί δεν είναι εξοικειωμένοι; Ίσως γιατί κανείς δεν τους δίδαξε; Ίσως επειδή επικρατεί η πεποίθηση ότι, η διαχείριση ρίσκων είναι ευθύνη συγκεκριμένων μονάδων και λειτουργιών μέσα στην επιχείρηση;

Κατά συνέπεια, δεν μπορεί να περιμένουμε και από τους υπεύθυνους επικοινωνίας να εφαρμόζουν risk management για θέματα φήμης, όταν οι ίδιοι "δεν κατέχουν το άθλημα" ή /και διότι δεν διαθέτουν τα απαραίτητα εργαλεία για να το αναπτύξουν και να το εφαρμόσουν.


Αυτοί που έχουν σίγουρα γνώση είναι, όσοι ασχολούνται με Business Continuity (BC) και, αυτοί θα μπορούσαν να βοηθήσουν.


Στην πράξη ωστόσο , αυτό που παρατηρούμε είναι ότι ο προσανατολισμός του BC είναι περισσότερο τεχνικός , διότι ξεκίνησε από disaster recovery (DR). Οι ομάδες BC κυριαρχούνται συνήθως από στελέχη που δεν προέρχονται από τομείς του business ή της επικοινωνίας αλλά από στελέχη με τεχνικό ή τεχνολογικό υπόβαθρο και, οι οποίοι δεν είναι υποχρεωμένοι να γνωρίζουν από επικοινωνία, αλλά ούτε είναι υποχρεωμένοι να αντιλαμβάνονται την κρισιμότητα θεμάτων φήμης .

Επιπλέον, κάποιες επιχειρήσεις έχουν την εξής αντίληψη : η διαχείριση κρίσεων σε operational επίπεδο εμπίπτει στην ευθύνη των αρμόδιων μονάδων με το Business Continuity να λειτουργεί ως facilitator, ενώ η διαχείριση κρίσεων επικοινωνίας είναι καθαρά ευθύνη των τμημάτων Eπικοινωνίας και, κατά συνέπεια, οι άνθρωποι του Business Continuity (BC) δεν θα πρέπει να εμπλέκονται.

Ωστόσο από εμπειρία βλέπουμε ότι, οι άνθρωποι της επικοινωνίας, με ελάχιστες εξαιρέσεις, ούτε risk management είναι υποχρεωμένοι να γνωρίζουν, αλλά ούτε και Business Continuity.

Επειδή, όπως προαναφέρθηκε, οι υπεύθυνοι επικοινωνίας, οφείλουν να λαμβάνουν μέτρα για τυχόν απρόοπτα, στην πράξη είθισται, να εκπονούν σχέδια αποκλειστικά για τη διαχείριση κρίσεων επικοινωνίας, αγνοώντας ωστόσο, μια απλή πραγματικότητα: ότι η κρίση δεν προκύπτει μόνο στο πεδίο της επικοινωνίας ,αλλά μπορεί να προκύψει από οποιαδήποτε αιτία, σε λειτουργικό επίπεδο που, μπορεί να εξελιχθεί ΚΑΙ σε κρίση επικοινωνίας.


Αυτό για να αντιμετωπισθεί, επιβάλλει τη συνεργασία της ομάδας BC και της ομάδας επικοινωνίας .



Μια συνεργασία, για να είναι αποτελεσματική, βασίζεται στην καλή επικοινωνία: Για να επικοινωνήσουμε πρέπει να έχουμε κοινούς κώδικες που και τα δύο μέρη κατανοούν . Και οι δύο πλευρές πρέπει να μιλούν την ίδια γλώσσα, ώστε να συντονισθούν .

Οι αρχές του Συστήματος Business Continuity μπορεί να αποδειχθούν σωτήριες στη διαμόρφωση ενός ενιαίου τρόπου αντιμετώπισης εκτάκτων γεγονότων μέσα στον οργανισμό, προσαρμοσμένου στις ιδιαιτερότητες του κάθε μέρους.

Στο πλαίσιο αυτό, το BC μπορεί να βοηθήσει ευρύτερα στην ορθότερη λήψη αποφάσεων σε θέματα που αφορούν στις σχέσεις της εταιρίας με τα ενδιαφερόμενα μέρη, καθώς αυτά έχουν κεντρικό ρόλο σε ζητήματα ρίσκου φήμης.

Από προσωπική εμπειρία, και ως άτομο που προέρχεται από το χώρο του Marketing και της επικοινωνίας - που είχε την ευθύνη όλου του ΒCΜ στον Όμιλο που εργάστηκα- σας δηλώνω ότι λειτουργεί πολύ αποτελεσματικά, φτάνει να το θέλει η ίδια η ίδια η Διοίκηση. Γιατί στην τελική, αυτή δίνει τον τόνο.