Μια δυσάρεστη έκπληξη περίμενε, πριν μερικά χρόνια, γνωστή εταιρεία με παραγωγική δραστηριότητα, λίγο πριν τα Χριστούγεννα : η πιο σημαντική γραμμή παραγωγής της έπιασε ξαφνικά φωτιά:
Αποτέλεσμα: Πλήρης καταστροφή της πιο σημαντικής γραμμής παραγωγής που αντιχτοιχούσε στο 60% των πωλήσεων και ζημιές 19 εκατ. € επί συνόλου τζίρου 59 εκατ.
Μόλις 9 ημέρες πριν το συμβάν, η εταιρεία με υπερηφάνεια είχε ανακοινώσει νέες επενδύσεις μερικών εκατομμυρίων και εξαγωγές σε νέες χώρες.
Κάποιος μίλησε για "μάτιαγμα" της επιχείρησης η οποία σε εποχές ύφεσης είχε ανάπτυξη 18%. Σημαντική λεπτομέρεια: Στην περιοχή του εργοστασίου δεν βρέθηκαν πυροσβεστικοί κρουνοί , ενώ δίπλα στο εργοστάσιο υπήρχε σταθμός υγρών καυσίμων!
Σε συζήτηση που είχα με κάποιον γύρω από την τύχη της εταιρείας, κούνησε το κεφάλι του και μου λέει: "Δράμα , αυτοί τώρα ψάχνονται, εκ των υστέρων, για να βρουν μέρος για να κάνουν παραγωγή . Είναι αμφίβολο, αν σε ένα χρόνο θα έχουν επανέλθει».
Τελικά η εταιρεία ευτυχώς επανήλθε μετά από τουλάχιστον ένα χρόνο, αλλά με προσπάθεια και κυρίως με αγωνία και κόπο.
Στο σχετικό ρεπορτάζ αναφορικά με το συμβάν, ο δημοσιογράφος που κάλυπτε το γεγονός, είχε χαρακτηρίσει την εταιρεία «κόσμημα για την πόλη» στην οποία δραστηριοποιούνταν.
«Κόσμημα» . Μια μικρή λέξη που συνόψιζε την αντίληψη της κοινής γνώμης για την εταιρία, δηλαδή τη φήμη της, μέχρι εκείνη τη στιγμή.
Και μόνο αυτή η κουβέντα φτάνει για να διαπιστώσει κάποιος πόσο γρήγορα μπορεί να αλλάξει το σκηνικό για την κατάσταση μιας εταιρείας και την αντίληψη που έχουν οι τρίτοι για αυτήν .
Σκέπτομαι τη θέση του επιχειρηματία, αλλά και του κάθε επιχειρηματία, ο οποίος μπορεί να βρεθεί σε παρόμοια κατάσταση. Πριν το συμβάν οι επενδύσεις αφορούσαν κυρίως την ανάπτυξη. Σε αυτές τις επενδύσεις άραγε είχε προβλεφθεί κονδύλι και για την θωράκιση κρίσιμων λειτουργιών, ως προϋπόθεση για την ανάπτυξη?
Εκ του αποτελέσματος μάλλον όχι διότι η εταιρία μετά την πυρκαγιά έπρεπε να επενδύσει διπλά: αφενός για την ανάκαμψη του εργοστασίου και αφετέρου για την ανάκτηση της αξιοπιστίας της -όχι απαραίτητα στην εσωτερική αγορά,- αλλά κυρίως έξω , δηλαδή στις 12 χώρες που είχε σημαντική εξαγωγική δραστηριότητα και, μάλιστα, σε εποχή κρίσης.
Θα συμφωνήσετε πιστεύω ότι, σήμερα μια υπεύθυνη επιχείρηση, παράλληλα με την διασφάλιση των εσόδων της, θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη και άλλα εξίσου σημαντικά ζητήματα, όπως η εταιρική φήμη της. Σίγουρα γνωρίζετε ότι, οι οίκοι αξιολόγησης, κατά τον υπολογισμό του κόστους ρίσκου, συνυπολογίζουν και το λεγόμενο reputational damage.
‘Εχουμε ποτέ διερωτηθεί τι πραγματικά σημαίνει φήμη?
Φήμη είναι η γενική εκτίμηση των ενδιαφερομένων μερών προς την εταιρία, καθώς αποτελεί το σύνολο των αντιλήψεων και πεποιθήσεων γύρω από αυτήν.
Αυτές οι πεποιθήσεις απορρέουν από τις επιδόσεις και τη γενικότερη συμπεριφορά της εταιρίας στο εξωτερικό, αλλά και εσωτερικό περιβάλλον . Αυτές οι επιδόσεις και συμπεριφορές επηρεάζονται από τον τρόπο διαχείρισης των ρίσκων και, ειδικότερα, της ικανότητας της επιχείρησης να ανακαλύπτει τις αλληλεξαρτήσεις μεταξύ των ρίσκων, καθώς επίσης των επιπτώσεων αυτών στις επιδόσεις της εταιρίας.
Με βάση 2 ξεχωριστές έρευνες των εταιριών, ΙΒΜ και Forrester, που πραγματοποιήθηκαν η μεν μια σε ηγετικά στελέχη επιχειρήσεων, η δε άλλη σε στελέχη πληροφορικής, διαπιστώθηκε η άμεση διασύνδεση μεταξύ ρίσκων επιχειρησιακής συνέχειας που εντοπίστηκαν στην πληροφορική με ρίσκα φήμης εξ αιτίας των πρώτων, ενώ επισημάνθηκε ότι απρόβλεπτα γεγονότα στον ΙΤ τομέα μπορεί να έχουν καταλυτικές συνέπειες στη φήμη του οργανισμού και, φυσικά, στην κάτω- κάτω γραμμή.
Για να το κάνω ακόμη πιο περίπλοκο : υπάρχουν περιπτώσεις όπου, ακόμη και, αν ένα γεγονός π.χ. στην πληροφορική, αντιμετωπισθεί με κάποιο τρόπο, σε βάθος χρόνου, οι αρνητικές επιπτώσεις μπορεί να αποδειχθούν πολύ χειρότερες , απ’ ό,τι θα μπορούσαν να είχαν ενδεχομένως διανοηθεί οι ασχολούμενοι με το disaster recovery και το business continuity της επιχείρησης, καθώς ένα τέτοιο πρόβλημα μπορεί να έχει, εν τω μεταξύ, μεταφερθεί στο πεδίο της φήμης, όπου εκεί δύσκολα αποτιμάται ύψος της ζημιάς, ενώ αν έχει προκληθεί ρήγμα στις σχέσεις εταιρίας και ενδιαφερομένων μερών, αυτό διαπιστώνεται σταδιακά . Στην περίπτωση ενός τέτοιου ρήγματος, συνήθως οι δεσμοί δύσκολα αποκαθίστανται.
Οι απώλειες στο πεδίο της φήμης, μπορεί να αποδειχθούν τόσο σοβαρές, ώστε να επηρεάσουν ακόμη και μελλοντικές επιδόσεις της επιχείρησης σε έσοδα και κέρδη.
Η ανθεκτικότητα της φήμης δοκιμάζεται στα δύσκολα περιστατικά . Μετά από ένα σοβαρό περιστατικό, πρέπει να είμαστε σε θέση να αποδεικνύουμε την ανθεκτικότητα της φήμης μας.
Αυτό σημαίνει ότι ο οργανισμός, δεν θα πρέπει να μεριμνήσει μόνο για την άμεση επαναφορά στην προηγούμενη κατάσταση, μόνο σε λειτουργικό επίπεδο, αλλά να έχει δημιουργήσει από πριν τις συνθήκες εκείνες, που θα του επιτρέψουν να συνεχίσει να επικοινωνεί με τον πελάτη, τον προμηθευτή ή τα ΜΜΕ και μετά το συμβάν.
Πρέπει να φαίνεται και να αποδεικνύει ότι είναι κυρίαρχος της κατάστασης, ώστε να συνεχίζει να παραμένει αξιόπιστος στην αντίληψη των ενδιαφερομένων μερών.
Σε έρευνα που πραγματοποίησε η Fidel & Fortis με την εταιρεία ερευνών ALCO σε στελέχη επιχειρήσεων πάνω σε θέματα επιχειρησιακής συνέχειας τέθηκε μεταξύ άλλων και η εξής ερώτηση : «Γιατί είναι σημαντικό μια εταιρεία να ασχολείται σοβαρά με την θωράκισή της?
Η πιο εύστοχη και αυθόρμητη απάντηση ήταν : «Για να προστατεύσει το αστέρι της, δηλαδή το όνομά της »
Αν λοιπόν, ανθεκτικότητα είναι η ικανότητα της επιχείρησης να ανακάμπτει γρήγορα μετά από δυσκολίες, να επιβιώνει και να αντέχει στο στρες και σε καταστροφικά γεγονότα
Ο ορισμός της ανθεκτικής φήμης είναι η ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργεί θετική αντίληψη για τον εαυτό της στους stake holders, να εδραιώνει σχέσεις εμπιστοσύνης με αυτούς και να τυγχάνει της υποστήριξής τους ακόμη και σε αντίξοες συνθήκες.Αν συνειδητοποιήσουμε ότι η εταιρική φήμη είναι το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο της επιχείρησης, τότε θα την προστατεύουμε αβίαστα κάθε στιγμή, από όποια θέση και να βρισκόμαστε. Αρκεί να το συνειδητοποιήσουμε πριν είναι αργά.
Νέα δεδομένα: το περιβάλλον έχει αλλλάξει
Κάποτε υπήρχε σαφής διαχωρισμός μεταξύ των δομών του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρίας και του έξω κόσμου. Σήμερα, αυτά μάλλον τείνουν να καταρριφθούν από τη νέα πραγματικότητα . Η παραδοσιακή διάκριση ανάμεσα στην εσωτερική και εξωτερική επιχειρηματική συμπεριφορά καθίσταται σχεδόν αδύνατη, καθώς η δικτύωση και οι συμμαχίες αλλά και οι ίδιες οι νέες οργανωτικές δομές που είναι στραμμένες στην παροχή υπηρεσιών, αυξάνουν τις επαφές μεταξύ των «εσωτερικών» και των «εξωτερικών» συστημάτων.
Το περιβάλλον γίνεται ολοένα και πιο διαφανές και οι αλληλεπιδράσεις ολοένα και πιο εμφανείς. Η αυξανόμενη διαφάνεια θέτει θέματα ειλικρίνειας και αξιοπιστίας στο προσκήνιο, ενώ, παράλληλα,
επηρεάζει τους πάντες, γιατί όλοι είναι συνδεδεμένοι μεταξύ τους: ο εσωτερικός πελάτης επικοινωνεί με τον εξωτερικό πελάτη, δέχεται επιρροές από το περιβάλλον, μεταφέρει μηνύματα ή και την περιρρέουσα ατμόσφαιρα μέσα στην εταιρεία.
Οι επιχειρήσεις σήμερα δυσκολεύονται να κρύψουν τυχόν αντιφάσεις ανάμεσα σε δημόσιες δηλώσεις και εσωτερικές πρακτικές .
Η παγκοσμιοποίηση και το διαδίκτυο ως κυρίαρχο μέσον επικοινωνίας , έχουν δημιουργήσει παντελώς νέες συνθήκες στην διαδικασία της επικοινωνίας: είναι άμεση και αμφίδρομη.
Όλοι επικοινωνούν με όλους 24h και σε όλο τον κόσμο. Το μήνυμα φτάνει παντού, σε κλάσματα δευτερολέπτου. Ένα σχόλιο, μια φαινομενικά απλή αρνητική δήλωση από έναν εργαζόμενο , ένα πελάτη ή ένα προμηθευτή αρκεί, για να ανάψει τη σπίθα που μπορεί να εξελιχθεί σε πυρκαγιά …και να θέσει σε μεγάλη δοκιμασία τις αντοχές μιας επιχείρησης.
Ποιος επηρεάζει τη φήμη? Δυνητικά όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.
Ποιός είναι υπεύθυνος για τη διαμόρφωση της φήμης? Πρώτα από όλα, η Διοίκηση!
Αυτή δίνει το παράδειγμα στους εργαζόμενους και αυτοί, με τη σειρά τους, ανάλογα με το επίπεδο με ατομικής και συλλογικής υπευθυνότητάς τους, αποδεικνύουν πόσο δεσμευμένοι και συνειδητοποιημένοι είναι.
Οι Βρετανοί λένε : “Charity begins at home”.Does it?
Το παράδειγμα είναι από τη Βρετανία. Το περιοδικό Corporate Cοmms και η Nexus PR διενήργησαν έρευνα σε 150 διευθυντές επικοινωνίας με θέμα τη διαχείριση κρίσεων.
Σας παραθέτω τα κύρια αποτελέσματα:
• Το 93% απάντησε ότι τουλάχιστον μια φορά στη ζωή του έχει αντιμετωπίσει κρίσεις
• Το 50% είπε ότι το μεγαλύτερο πρόβλημα που είχε αντιμετωπίσει ήταν ότι δεν είχε άμεση και αξιόπιστη πληροφόρηση
• 1 στους 4 παραδέχτηκε ότι τους φαινότανε δύσκολο να επικοινωνήσουν με τις ομάδες κρίσης εκτός ωρών γραφείου
• 1 στους 3 δήλωσε ότι δεν ήταν σίγουροι, αν οι προϊστάμενοι ήταν σε θέση να διαχειρισθούν μια κρίση
• 4 στους 10 αποκάλυψαν πόσο τους ενοχλούσε το γεγονός της βραδείας απόκρισης από τα άλλα μέλη της ομάδας διαχείρισης κρίσης κατά τη διάρκεια της κρίσης
• Τέλος 1 στους 8 παραδέχτηκε ότι δεν είχε κάνει crisis training τους τελευταίους 12 μήνες
Πηγή: Corporate CommsMagazine/ΝexusPR
Άλλη έρευνα της ΙΒΜ αποκαλύπτει ότι, oι εταιρίες όχι μόνο έχουν θέματα με τη φήμη τους, αλλά είναι προβληματισμένες για το πόσο είναι κατανοητά τα πλάνα επιχειρησιακής τους συνέχειας και ειδικότερα τα πλάνα ανάκαμψης.
Μόλις το 21% των ερωτωμένων δηλώνουν πολύ ικανοποιημένοι με το επίπεδο κατανόησης των πλάνων ανάκαμψης της εταιρίας
Ενώ μόλις το 20% νιώθουν ασφάλεια με τα πλάνα επιχειρησιακής συνέχειας που έχουν στη διάθεσή τους .
Πηγή:2012 IBM Global Reputational Risk and IT Study
Στην Ελλάδα δεν γνωρίζω, αν υπάρχουν σχετικές έρευνες, αλλά δεν νομίζω ότι τα πράγματα θα είναι πολύ πιο διαφορετικά, τουλάχιστον ως προς τις τάσεις.
Αυτές οι συμπεριφορές είναι αποτέλεσμα μιας και μόνης πραγματικότητας:
Το προσωπικό μας μοντέλο για τον κόσμο, δηλαδή η κουλτούρα μας, η νοοτροπία και το σύστημα αξιών που έχουμε αναπτύξει, καθορίζει την ατομική και συλλογική συμπεριφορά μας. Είναι αυτό που μας εμποδίζει ή μας επιτρέπει να δούμε τα πράγματα διαφορετικά και να προσαρμόσουμε στρατηγικές και ενέργειες σε νέα δεδομένα .
Το «εμάς» αφορά τους πάντες : εμάς προσωπικά, την κυβέρνηση που έχουμε, την πολυεθνική που εργαζόμαστε ή το μαγαζάκι της γωνίας, στο οποίο αγοράζουμε γάλα.
Κι ενώ συμβαίνουν όλα αυτά τα κοσμοϊστορικά γεγονότα, γύρω μας, διαπιστώνουμε εμπόδια που δεν καθιστούν τη δημιουργία ανθεκτικών επιχειρήσεων με ανθεκτική φήμη και τόσο αυτονόητη.
Για να πάμε με σταθερά βήματα στο μέλλον, οφείλουμε να γνωρίζουμε τι εμπόδια έχουμε να αντιμετωπίσουμε σήμερα. Εγώ εντοπίζω τα εξής:
Α. Αντίσταση στην αλλαγή
Η αντίσταση στην αλλαγή είναι η κύρια αιτία και υποκινείται συνειδητά ή ασυνείδητα αποκλειστικά από εμάς τους ίδιους. Αρνούμαστε να βγούμε από το comfort zone οικειοθελώς , παρά μόνο αν μας επιβληθεί κάτι.
Β. Ατολμία ή Φόβος : Δεν ασχολούμαστε με ό,τι δεν ξέρουμε. ΜΜΕ? Μακριά από μας . Είναι η περίπτωση των Managers , οι οποίοι επειδή δεν γνωρίζουν το χώρο των ΜΜΕ , ούτε τον τρόπο σκέψης και νοοτροπίας τους και προτιμούν να μην έχουν καμία σχέση με αυτά, με αποτέλεσμα να αφήνουν την εταιρία τους παντελώς απροστάτευτη απέναντι σε οποιαδήποτε αρνητικά σχόλια που θα μπορούσαν να τη βλάψουν.
Γ. Αδιαφορία : Επιφανειακός ή μονομερής σχεδιασμός αντιμετώπισης εκτάκτων συμβάντων: Τα σχέδια δεν δοκιμάζονται στην πράξη και, ακόμη χειρότερα, τα σχέδια καταρτίζονται μόνο για να υπάρχουν, δηλαδή για το «θεαθείναι».
Δ. Εσφαλμένες ή παρωχημένες αντιλήψεις: «Εμείς ξέρουμε καλύτερα» Εδώ εντάσσεται και μια κατηγορία managers, που ενώ δεν έχουν ιδέα από επικοινωνία, νομίζουν ότι κατέχουν την απόλυτη αλήθεια και δεν καταδέχονται να ακούσουν τις απόψεις των ειδικών, με αποτέλεσμα να διαπράττουν ακόμη πιο τερατώδη λάθη, με ανυπολόγιστες συνέπειες.
Ε. Η έλλειψη επικοινωνίας με τους εργαζόμενους : «Αυτοί δεν χρειάζεται να ξέρουν»
Αρκετές διοικήσεις διακρίνονται για την εσωστρέφειά τους και αποφεύγουν να μοιρασθούν πράγματα με τους εργαζόμενούς τους, με αποτέλεσμα οι τελευταίοι να νιώθουν αποστασιοποιημένοι ή και αδιάφοροι. Η αδιαφορία μπορεί να είναι αιτία πολλών δεινών.
Ζ. «Η φήμη δημιουργείται μόνο με το Marketing και τη διαφήμιση»
Επικρατεί ακόμη, ευρέως, η πεποίθηση ότι το marketing, η διαφήμιση και οι δημόσιες σχέσεις, είναι τα κύρια, αν όχι, τα μοναδικά εργαλεία για τη διαμόρφωση εικόνας και φήμης! Αυτή είναι μια απολύτως εσφαλμένη αντίληψη για το ρόλο της διαφήμισης και του marketing στη διαμόρφωση θετικής φήμης. To marketing και η διαφήμιση δημιουργούν κυρίως εικόνα. Η εικόνα εκπορεύεται και κατευθύνεται από την ίδια την εταιρία, μπορεί δε, να αλλάζει περισσότερες από μια φορές κατά τη διάρκεια ζωής ενός προϊόντος . Αντίθετα, η φήμη δημιουργείται από τρίτους σιγά σιγά και με κόπο, ενώ μπορεί να καταστραφεί σε δευτερόλεπτα.
Ας κρατήσουμε μια βασική αρχή: Perception is reality. Πραγματικότητα είναι αυτό που οι άλλοι πιστεύουν για μας.
Αν όντως ίσχυε ότι: αρκεί μια γερή επένδυση στο marketing και τις δημόσιες για τη δημιουργία επιθυμητής εικόνας και φήμης , τότε γιατί έρευνες σε καταναλωτές δείχνουν ότι αυτοί δύσκολα πείθονται πλέον από υποσχέσεις, ενώ αντίθετα δηλώνουν αρκετά καχύποπτοι και δύσπιστοι απέναντι σε πρακτικές του επιχειρηματικού κόσμου;
Η. Λάθος προτεραιότητες : Ελλιπής ενασχόληση με τη διαχείριση εταιρικών ρίσκων
Ενώ το περιβάλλον έχει γίνει πιο αβέβαιο και πιο απρόβλεπτο, δεν γνωρίζω πολλούς εργαζόμενους που ενσυνείδητα και οικειοθελώς εφαρμόζουν risk management στη δουλειά τους. Ίσως γιατί δεν είναι εξοικειωμένοι; Ίσως γιατί κανείς δεν τους δίδαξε; Ίσως επειδή επικρατεί η πεποίθηση ότι, η διαχείριση ρίσκων είναι ευθύνη συγκεκριμένων μονάδων και λειτουργιών μέσα στην επιχείρηση;
Κατά συνέπεια, δεν μπορεί να περιμένουμε και από τους υπεύθυνους επικοινωνίας να εφαρμόζουν risk management για θέματα φήμης, όταν οι ίδιοι "δεν κατέχουν το άθλημα" ή /και διότι δεν διαθέτουν τα απαραίτητα εργαλεία για να το αναπτύξουν και να το εφαρμόσουν.
Αυτοί που έχουν σίγουρα γνώση είναι, όσοι ασχολούνται με Business Continuity (BC) και, αυτοί θα μπορούσαν να βοηθήσουν.
Στην πράξη ωστόσο , αυτό που παρατηρούμε είναι ότι ο προσανατολισμός του BC είναι περισσότερο τεχνικός , διότι ξεκίνησε από disaster recovery (DR). Οι ομάδες BC κυριαρχούνται συνήθως από στελέχη που δεν προέρχονται από τομείς του business ή της επικοινωνίας αλλά από στελέχη με τεχνικό ή τεχνολογικό υπόβαθρο και, οι οποίοι δεν είναι υποχρεωμένοι να γνωρίζουν από επικοινωνία, αλλά ούτε είναι υποχρεωμένοι να αντιλαμβάνονται την κρισιμότητα θεμάτων φήμης .
Επιπλέον, κάποιες επιχειρήσεις έχουν την εξής αντίληψη : η διαχείριση κρίσεων σε operational επίπεδο εμπίπτει στην ευθύνη των αρμόδιων μονάδων με το Business Continuity να λειτουργεί ως facilitator, ενώ η διαχείριση κρίσεων επικοινωνίας είναι καθαρά ευθύνη των τμημάτων Eπικοινωνίας και, κατά συνέπεια, οι άνθρωποι του Business Continuity (BC) δεν θα πρέπει να εμπλέκονται.
Ωστόσο από εμπειρία βλέπουμε ότι, οι άνθρωποι της επικοινωνίας, με ελάχιστες εξαιρέσεις, ούτε risk management είναι υποχρεωμένοι να γνωρίζουν, αλλά ούτε και Business Continuity.
Επειδή, όπως προαναφέρθηκε, οι υπεύθυνοι επικοινωνίας, οφείλουν να λαμβάνουν μέτρα για τυχόν απρόοπτα, στην πράξη είθισται, να εκπονούν σχέδια αποκλειστικά για τη διαχείριση κρίσεων επικοινωνίας, αγνοώντας ωστόσο, μια απλή πραγματικότητα: ότι η κρίση δεν προκύπτει μόνο στο πεδίο της επικοινωνίας ,αλλά μπορεί να προκύψει από οποιαδήποτε αιτία, σε λειτουργικό επίπεδο που, μπορεί να εξελιχθεί ΚΑΙ σε κρίση επικοινωνίας.
Αυτό για να αντιμετωπισθεί, επιβάλλει τη συνεργασία της ομάδας BC και της ομάδας επικοινωνίας .
Μια συνεργασία, για να είναι αποτελεσματική, βασίζεται στην καλή επικοινωνία: Για να επικοινωνήσουμε πρέπει να έχουμε κοινούς κώδικες που και τα δύο μέρη κατανοούν . Και οι δύο πλευρές πρέπει να μιλούν την ίδια γλώσσα, ώστε να συντονισθούν .
Οι αρχές του Συστήματος Business Continuity μπορεί να αποδειχθούν σωτήριες στη διαμόρφωση ενός ενιαίου τρόπου αντιμετώπισης εκτάκτων γεγονότων μέσα στον οργανισμό, προσαρμοσμένου στις ιδιαιτερότητες του κάθε μέρους.
Στο πλαίσιο αυτό, το BC μπορεί να βοηθήσει ευρύτερα στην ορθότερη λήψη αποφάσεων σε θέματα που αφορούν στις σχέσεις της εταιρίας με τα ενδιαφερόμενα μέρη, καθώς αυτά έχουν κεντρικό ρόλο σε ζητήματα ρίσκου φήμης.
Από προσωπική εμπειρία, και ως άτομο που προέρχεται από το χώρο του Marketing και της επικοινωνίας - που είχε την ευθύνη όλου του ΒCΜ στον Όμιλο που εργάστηκα- σας δηλώνω ότι λειτουργεί πολύ αποτελεσματικά.
Tι προτείνουμε
1. Σε οργανωτικό επίπεδο -Διακριτούς ρόλους
Η ομάδα επικοινωνίας πρέπει να έχει διακριτούς ρόλους και υπευθυνότητες για τη διαχείριση κρίσεων φήμης και ο Υπεύθυνος Επικοινωνίας πρέπει να γνωρίζει τα πιο σημαντικά εταιρικά ρίσκα
2. Ιntelligence-Συλλογή στοιχείων
Στην επικοινωνία, βασική αρχή για τη διαμόρφωση στρατηγικών είναι η ύπαρξη δεδομένων, δηλαδή πληροφοριών για τον τρόπο που σκέπτεται και λειτουργεί κάθε ενδιαφερόμενο μέρος.
Κατά συνέπεια προτείνεται
Παρακολούθηση αναφορικά με "Τι λένε για μας" .
Δημιουργία μηχανισμών με στόχο την συστηματική συλλογή, παρακολούθηση και επεξεργασία δεδομένων από το εξωτερικό περιβάλλον 24/7 για τυχόν αναγνώριση κινδύνων και απειλών καθώς και για άμεση απόκριση σε τυχόν αρνητικές δηλώσεις και δημοσιεύματα σε online και offline περιβάλλον.
Συλλογή στοιχείων σχετικά με απόψεις πελατών, εργαζομένων με βάση σχετικές έρευνες, μαρτυρίες πωλητών, συλλογή και καταγραφή μαρτυριών παραπόνων ή σχολίων από πελάτες π.χ σε call centers, ενώ και η συλλογή στοιχείων σχετικά με απόψεις ανταγωνιστών θα είναι χρήσιμες.
Επιπλέον
Ποιοτικές και ποσοτικές έρευνες προς τα ενδιαφερόμενα μέρη και αξιολόγηση αποτελεσμάτων από άτομα της επικοινωνίας και του marketing σε συνεργασία με την ομάδα BC θα συμβάλλουν στην έγκαιρη αναγνώριση κινδύνων ( early warning indicators) που θα βοηθήσει προς την κατεύθυνση της μείωσης των κινδύνων και μιας ενδεχόμενης κρίσης.
Παρακολούθηση αναφορικά με"Τι λέμε εμείς για τους εαυτούς μας"
Αξιολόγηση περιεχομένου που εκπορεύεται από την ίδια την εταιρεία. Με βάση την ποιοτική αξιολόγηση δεδομένων (περιεχόμενο, λέξεις κλπ.) μπορούμε να προχωρήσουμε σε Reputation Risk assessment / vulnerability assessment. Στόχος: Η σφαιρική και αντικειμενική εκτίμηση κινδύνων και απειλών από συγκεκριμένες περιοχές και ομάδες ενδιαφέροντος.
Reputation Business Impact Analysis . Στόχος : Ανάλυση επιπτώσεων σε επίπεδο φήμης για ζωτικές διεργασίες του οργανισμού.
Risk mapping των σημαντικότερων ρίσκων φήμης, ανά περιοχή ενδιαφέροντος, με αξιολόγηση της πιθανότητας να συμβεί ένα event φήμης.
Με βάση τα παραπάνω, μπορεί στη συνέχεια να δημιουργηθεί ένα escalation matrix που θα ορίζει κατηγορηματικά τα στάδια κλιμάκωσης, αναφορικά με ζητήματα φήμης καθώς και risk indicators, βάσει των οποίων θα ενεργοποιούνται μηχανισμοί incident management, crisis management κλπ.
Για την περίπτωση σοβαρών εκτάκτων γεγονότων που μπορεί να οδηγήσουν σε κρίση, είναι απαραίτητο να καταρτισθούν σενάρια, βάσει των οποίων θα δημιουργηθούν κεντρικά μηνύματα , πρώτες δηλώσεις κλπ.
Είναι αυτονόητο ότι το καλύτερο πλάνο είναι άχρηστο, αν δεν δοκιμάζεται στην πράξη, συστηματικά, με ασκήσεις προσομοίωσης, τουλάχιστον 1 φορά το χρόνο.
Με την καθοδήγηση του BC ή τη συνεργασία της ομάδας BC, πρέπει να σχεδιάζονται ασκήσεις για την βελτιστοποίηση των πλάνων. Οι ομάδες επικοινωνίας μπορούν να παρακολουθούν και να καταγράφουν, είτε μετά από ένα συμβάν, είτε μετά από μία άσκηση, πόσος χρόνος απαιτήθηκε για την επαναφορά στην κανονικότητα και, κάθε φορά να προσπαθούν για την βελτίωση των χρόνων.
Η ομάδα επικοινωνίας είναι απαραίτητο να συμμετέχει σε γενικότερες ασκήσεις με σενάρια κρίσης που θα εμπεριέχουν, όχι μόνο κρίσεις επικοινωνίας, αλλά ευρύτερα κρίσεις λειτουργικού χαρακτήρα.
Τέλος, με βάση τα παραπάνω η ομάδα επικοινωνίας είναι σκόπιμο να προσαρμόσει πολιτικές και διαδικασίες media relations στις αρχές BCM.
Τα προσδοκώμενα, οφέλη από την εφαρμογή των παραπάνω, θα είναι πολλά, όπως:
· Βελτίωση πιστότητας πελατών
· Λιγότερο turn over εργαζομένων
· Μεγαλύτερη αξιοπιστία απέναντι σε επενδυτές και φυσικά
ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΝΘΕΚΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕ ΑΝΘΕΚΤΙΚΗ ΦΗΜΗ
.
Comments