Σύστημα Επιχειρησιακής Συνέχειας: Σημαντικός σύμμαχος στην αντιμετώπιση σοβαρών απρόσμενων γεγονότων



Ένα σημαντικό αίτημα της συντριπτικής πλειοψηφίας των εργαζομένων στην Ελλάδα σήμερα είναι η αίσθηση της ύπαρξης κλίματος ασφάλειας μέσα στην επιχείρηση.


Αυτό συντελεί ώστε να μπορούν να συνεχίσουν όχι μόνο να έχουν ικανοποιητική απόδοση, αλλά κυρίως να μπο-ρούν να λειτουργούν νηφάλια κάτω από τις σημερινές αντίξοες συνθήκες, χωρίς να έχουν μπλοκαρισμένο τον εγκέφαλό τους από το φόβο και την αβεβαιότητα του τι μέλλει γενέσθαι, και φυσικά για να μπορούν να υπερασπισθούν τη συνέχεια της επιχείρησης (Business Continuity), την ίδια την εργασία και σε τελική ανάλυση την επιβίωσή τους μέσα στον οργανισμό. Ένα φαινόμενο

που αρχίζει να προβληματίζει αρκετούς εργοδότες είναι κάποιες συμπεριφορές εργαζομένων που εκδηλώνονται με μείωση της παραγωγικότητας ή ακόμη και του ενδιαφέροντος για τη δουλειά, ίσως λόγω της μείωσης των αποδοχών τους ή της αβεβαιότητας ή και του φόβου της απόλυσης. Ένας εργαζόμενος που νιώθει αποστασιοποιημένος ενδέχεται -χωρίς ούτε ο ίδιος να το αντιλαμβάνεται- να λειτουργεί μηχανικά και χωρίς έμπνευση, να μην προσέχει, ενώ ίσως είναι πιο επιρρεπής σε λάθη και αστοχίες που θα μπορούσαν να στοιχίσουν στον ίδιο και στην επιχείρηση. Η συστηματική καλλιέργεια στους εργαζόμενους της ατομικής ευθύνης και δέσμευσης είναι σημαντικός παράγοντας για τη συνέχιση της ομαλής λειτουργίας ενός οργανισμού.


Στο εξωτερικό πολλές επιχειρήσεις, χωρίς να Στο εξωτερικό πολλές επιχειρήσεις, χωρίς να έχουν περάσει τις δραματικές καταστάσεις που βιώνουμε σήμερα στην Ελλάδα, δίνουν ιδιαίτερη βαρύτητα στη συστηματική εκπαίδευση για την ενδυνάμωση του επιπέδου ετοιμότητας υπαλλήλων και διοίκησης σε προσωπικό-ψυχολογικό, αλλά καιπρακτικό-λειτουργικό επίπεδο, με στόχο την αντιμετώ- πιση μελλοντικών εκτάκτων συνθηκών πάσης φύσεως. Έχει διαπιστωθεί ότι η συστηματική επιμόρφωση καιεκπαίδευση των εργαζομένων στην έγκαιρη αναγνώριση και διαχείριση κινδύνων και απειλών διαμορφώνει κουλτούρα πρόληψης, η οποία σταδιακά ενσταλάζεται στο DNA του οργανισμού. Η αξία της φαίνεται κυρίως σε δύσκολες περιστάσεις. Τότε συνήθως, αποκαλύπτεται η

ικανότητα προσαρμογής στις νέες συνθήκες και πάνω από όλα η ανθεκτικότητα του οργανισμού σε… τυφώνες και στροβίλους. Και αν κάποιος αντιτάξει ότι όλα αυτά είναι καλά για το εξωτερικό, αλλά όχι για την Ελλάδα ή ότι για τις σημερινές συνθήκες αυτά μάλλον είναι «πολυτέλεια», ο αντίλογος είναι ο εξής: Αν όχι σήμερα, πότε; Όταν λειτουργείς σε ένα περιβάλλον που δεν ξέρεις τι θα σου ξημερώσει, τουλάχιστον φρόντισε να αναγνωρίσεις ποια είναι τα ευαίσθητα σημεία σου και προφυλάξου στοιχειωδώς για να μην βυθισθείς αύτανδρος. Αν προσέχουμε, κατά πάσα πιθανότητα θα… έχουμε». Διαφορετικά, θα γίνουμε «πρωτοσέλιδο» και ίσως και… παρελθόν. Αρκεί να θυμηθούμε πρόσφατα συμβάντα επιχειρήσεων, των οποίων ο αντίκτυπος ήταν από σημαντικός έως και μοιραίος για κάποιους εργαζόμενους, αλλά και για την ανάκαμψη της επιχείρησης.


Με άλλα λόγια, όλα εξαρτώνται από την ίδια την επιχεί- ρηση, ανεξαρτήτως μεγέθους και σπουδαιότητας. Μια μικρότερη επιχείρηση είναι σαφώς πολύ πιο εκτεθειμένη σε ρίσκα σε σύγκριση με μια μεγάλη και εύρωστη, διότι μπορεί από μόνη της να αποτελεί single point of failure. Άρα, αυτή πρέπει να μεριμνήσει ακόμη περισσό- τερο για τα θέματα που μόλις προαναφέραμε: Με ίδια μέσα και με τις υπάρχουσες οργανωτικές δομές μπορεί να σχεδιάσει, να αναπτύξει και να υλοποιήσει σιγά -σιγά ένα Σύστημα Επιχειρησιακής Συνέχειας (ΣΕΣ), υποσύνολο του οποίου αποτελούν η ενημέρωση και εκπαίδευση του προσωπικού στην αντιμετώπιση εκτάκτων συνθηκών/διαχείρισης κρίσεων και επιχειρησιακής συνέχειας.


Καταλύτης της επιτυχίας ή αποτυχίας του Συστήματος Επιχειρησιακής Συνέχειας είναι το ανθρώπινο δυναμικό: οι εργαζόμενοι είναι ο «στρατός» της επιχείρησης. Όπωςτους εκπαιδεύσεις, θα ανταποκριθούν στη μάχη. Με το ξεκίνημα ενός τέτοιου προγράμματος παρουσιάζονται αυτόματα μια σειρά θεμάτων που αφορούν οργανωτικάζητήματα. Η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων σε

θέσεις «κλειδιά» και των αντικαταστατών τους καθώς επίσης, η κατανομή λειτουργικών ρόλων σχετικά με τον τρόπο αντιμετώπισης συμβάντων, διαχείρισης κρίσεων αλλά και της ανάκαμψης των κρίσιμων λειτουργιών είναι από τα πρώτα ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπισθούν και για αυτό είθισται να καταρτίζονται σχετικές πολιτικές και διαδικασίες. Με βάση την υπάρχουσα εμπειρία οι

περισσότεροι εργαζόμενοι οφείλουν, αλλά και θέλουν να γνωρίζουν έγκαιρα τον ρόλο τους όπως επίσης σε ποιο επίπεδο του σχεδιασμού ή της υλοποίησης τουπρογράμματος εμπλέκονται. Η συμμετοχή των εργαζόμενων ή των ομάδων στα επίπεδα σχεδιασμού και υλοποίησης ενός πλάνου Επιχειρησιακής Συνέχειας θα μπορούσε μάλιστα να εξασφαλίσει εξαιρετικές ιδέες και

αποτελεσματικές λύσεις. Στην ερώτηση ποιός θα έπρεπε να αναλάβει το ρόλο του leader στο Πρόγραμμα η απάντηση είναι ξεκάθαρη: κάποιος που έχει σφαιρική εικόνατης εταιρείας, διατηρεί καλές σχέσεις με τους εργαζόμενους, έχει επικοινωνιακές ικανότητες, μπορεί να επηρεάζει, να αποφασίζει και επιπλέον είναι σε θέση να λειτουργεί σε καθεστώς πίεσης. «Ο Superman ή η

Superwoman;» θα διερωτηθούν κάποιοι. Αν θυμηθούμε ότι 99% είναι εκπαίδευση και δουλειά και μόλις το 1% είναι ταλέντο, έχουμε την απάντηση.


Στην Επιχειρησιακή Συνέχεια δεν έχουμε να αντιμετωπίσουμε contingency plans. Αυτά εντάσσονται σε καθεστώς Business as usual. Αντίθετα, εδώ αναφερόμαστε σεγεγονότα, των οποίων η έκβαση είναι άγνωστη. Με αυτήν την αβεβαιότητα καλούμαστε να αναμετρηθούμε.

Στόχος είναι να είμαστε σε θέση να πάρουμε την κατάσταση στα χέρια μας, όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Αυτό περιμένουν όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη από εμάς:πελάτες, μέτοχοι, προμηθευτές, κοινή γνώμη. Εκεί κρινόμαστε. Είναι, λοιπόν, αναγκαίο, όλοι στην εταιρεία να είναι από πριν εκπαιδευμένοι στο πώς θα κινηθούνσυντεταγμένα και μεθοδικά την κρίσιμη στιγμή. Κατά τη

διάρκεια της αποκατάστασης μετά από ένα μεγάλο συμβάν ή μία καταστροφή, ο οργανισμός πιθανόν να αναγκαστεί να λειτουργήσει για μεγαλύτερο διάστημα κάτω από πρωτόγνωρες συνθήκες. Για παράδειγμα, μετά από φωτιά στα κεντρικά κτίρια της μιας επιχείρησης, η Διοίκηση, οι ομάδες Επιχειρησιακής Συνέχειας άλλα και εργαζόμενοι κλήθηκαν να εργασθούν για ένα διάστημα

σε διαφορετικούς, εναλλακτικούς, χώρους εργασίας. Είχαν τροποποιημένα προγράμματα εργασίας, με πολύ διαφορετική ροή από τη συνήθη καθημερινότητα. Οι απασχολούμενοι σε κρίσιμες λειτουργίες έπρεπε να εργασθούν επιπλέον ώρες. Σε ακραίες περιπτώσεις αυτό θα μπορούσε να έχει οδηγήσει σε τεράστια κόπωση ή και εξουθένωση των εργαζομένων. Ευτυχώς η εταιρεία

είχε συμπεριλάβει ήδη στη φάση του σχεδιασμού των κάμψει και να επανέλθει γρήγορα σε κανονική ροή εργασίας.


Στη φάση της ανάκαμψης, ένα από τα πιο σημαντικά ζητήματα που ενδέχεται να αντιμετωπίσει η Ομάδα Επιχειρησιακής Συνέχειας και η Διοίκηση, είναι η πιθανότητα άρνησης μερίδας εργαζομένων να συμμετέχουν ενεργά ακόμα και αν έχουν πολύ σημαντικό και συγκεκριμένο ρόλο να επιτελέσουν. Για παράδειγμα, σε περίπτωση σοβαρού σεισμού, πόσο σίγουρη πλάνων ανάκαμψης όλα τα ενδεχόμενα και είχε μελετήσει και καταλήξει σε πρακτικές λύσεις. Σε αντίθετη περίπτωση, είναι αμφίβολο αν θα μπορούσε να ανα είναι η διοίκηση ότι οι εργαζόμενοι ή και τα μέλη της Ομάδας Επιχειρησιακής Συνέχειας θα υπερασπισθούν την επιχείρηση και δεν θα προστρέξουν στην οικογένειά τους για να της παράσχουν υποστήριξη; Για όλους τους παραπάνω λόγους και ακόμη περισσότερους, θα πρέπει να προβλέπονται όλες οι παράμετροι που θα συμβάλουν στην ομαλή υλοποίηση του σχεδίου ανάκαμψης μετά από καταστροφή αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό. Ενδεικτικά αναφέρονται: Εναλλακτικοί χώροι και τρόποι εργασίας, Εναλλακτικοί τρόποι επικοινωνίας, Συγκεκριμένοι ρόλοι και αρμοδιότητες των ομάδων αλλά και πρόβλεψη αντικαταστατών τους, Testing των πλάνων ανάκαμψης (simulation exercises), Συγκεκριμένος προϋπολογισμός για επιπλέον ώρες εργασίας και σίτισης, Διαδικασίες οικονομικών αλλαγών (μπαίνουν σε λειτουργία σε περίπτωση αναπάντεχου συμβάντος), Συνεχείς εκπαιδεύσεις σε θέματα επιχειρησιακής συνέχειας και Ενέργειες κοινωνικής ευθύνης για το προσωπικό που ενδεχομένως να έχει πληγεί από το συμβάν.


Η προετοιμασία του προσωπικού προκειμένου να ανταπεξέλθει σε ένα απρόβλεπτο γεγονός και να μπορέσει να συνεχίσει την εργασία του κάτω από μη συνηθισμένες συνθήκες συνεπάγεται εκπαίδευση, ενημέρωση, ευαισθητοποίηση και κατάρτιση. Όσο καλύτερη η κατανόηση της αξίας και σημασίας επιχειρησιακής συνέχειας τόσο μεγαλύτερη η πιθανότητα επιτυχίας της μέσα στον

οργανισμό.


Ανάλογα με τις ιδιαίτερες ανάγκες και απαιτήσεις θα πρέπει να μελετηθούν οι τρόποι και τα μέσα επικοινωνίας για την προσέγγιση των εργαζομένων και των ομάδων ώστε να λάβουν τα σωστά μηνύματα και να υπάρξει ανατροφοδότηση. Αποτελέσματα θα πρέπει να αναμένονται εφόσον σχεδιασθεί και υλοποιηθεί ένα ολοκλη- ρωμένο πλάνο που θα χαρακτηρίζεται από συνέπεια και

Συνέχεια Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει ενέργειες όπως: Τακτικές ενημερώσεις όλων των εργαζομένων αναφορικά με θέματα προετοιμασίας επιχειρησιακής συνέχειας στην επιχείρηση, αλλά και στο σπίτι τους. Τακτικές εκπαιδεύσεις των ομάδων επιχειρησιακής συνέχειας για το πώς θα διαχειριστούν ένα συμβάν. Ποιοι θα πρέπει να ενημερωθούν, άλλα και ποια πλάνα θα τεθούν σε λειτουργία και με ποια σειρά με τη συμμετοχή της Διοικητικής, και Ελεγκτικής Ομάδας ακόμα και των κρίσιμων προμηθευτών. Ημερίδες με καλεσμένους εκπροσώπους εταιρειών που διαχειρίστηκαν συμβάντα στον οργανισμό τους και κυρίως από το διεθνή χώρο. Προγράμματα Ε-learning, Newsletters, teasers, flash στο Intranet του οργανισμού με θέματα και οδηγίες για την επιχειρησιακή συνέχεια και πολλά άλλα.


Αξίζει να επισημανθεί ότι κάθε φάση του κύκλου ζωής της επιχειρησιακής συνέχειας που υλοποιείται, συμβάλλει παράλληλα στην κατανόηση και ανάπτυξη κουλτού ρας Επιχειρησιακής Συνέχειας.

Σημαντικός παράγοντας για τη δημιουργία κουλτούρας είναι η φάση προετοιμασίας του οργανισμού για την πιστοποίηση: όλες οι ενέργειες και διαδικασίες που οδηγούν τον οργανισμό σε πιστοποίηση φέρνουν πιο κοντά τις μονάδες που εμπλέκονται, με κοινό στόχο την επιτυχή έκβαση του ελέγχου από τους ελεγκτές και την απόκτηση του προτύπου. Όσομ πιο στενά συνεργάζονται διαφορετικές μονάδες της επιχείρησης μεταξύ τους για την υλοποίηση ενός αποτελεσματικού πλάνου επιχειρησιακής συνέχειας, «γκρεμίζοντας προϋπάρχοντα silos» τόσο μεγαλύτερη η ευαισθητοποίηση και η ενδυνάμωση της κουλτούρας Επιχειρησιακής Συνέχειας στον οργανισμό.